Éducation supérieure - Culture, marchandise et résiatance

Démocratie universitaire : l’expérience de l’UQAM

Mutations de l'éducation supérieure

Par Mis en ligne le 17 février 2020

La pro­blé­ma­tique de la démo­cra­tie à l’université peut être abor­dée sous plu- sieurs angles. Elle l’est le plus sou­vent à tra­vers l’enjeu, tou­jours très actuel, de l’accessibilité aux études uni­ver­si­taires pour le plus grand nombre, et notam- ment pour ceux et celles qui ne dis­posent pas des res­sources finan­cières pour les pour­suivre. On peut aussi la trai­ter sous l’angle de l’administration, de la ges­tion de l’institution elle-même, de ce que l’on appelle aujourd’hui pom­peuse- ment la gou­ver­nance, dans la pers­pec­tive donc du pou­voir et de sa répar­ti­tion dans ce type d’établissement. L’expérience de l’Université du Québec à Montréal (UQAM) est par­ti­cu­liè­re­ment inté­res­sante, car cette ins­ti­tu­tion a été créée pour rele­ver le double défi de l’accessibilité et de la ges­tion démo­cra­tique, aspect sur lequel j’insisterai sur­tout dans cette contri­bu­tion.

Un modèle fondé sur l’autogestion et la coges­tion

L’UQAM est fondée en 1968 et ouvre ses portes l’automne sui­vant, dans un contexte de pré­ci­pi­ta­tion pro­vo­qué en partie par l’effervescence géné­ra­li­sée qui s’est empa­rée des campus tant aux États-Unis qu’en Europe dans la deuxième moitié des années 1960 et qui s’exprimera ici par la vague d’occupation des cégeps à l’automne 1968[1]. L’UQAM est donc mise sur pied dans une période mar­quée par les reven­di­ca­tions d’une jeu­nesse contes­ta­taire qui refuse de manière radi­cale le modèle hié­rar­chique des uni­ver­si­tés tra­di­tion­nelles. Le mou­ve­ment de pro­tes­ta­tion com­porte ainsi une cri­tique glo­bale de la société et du maillon stra­té­gique que consti­tue l’université en tant que méca­nisme de repro­duc­tion de la classe domi­nante.

La créa­tion de l’UQAM, et plus lar­ge­ment de l’Université du Québec (UQ) avec ses diverses consti­tuantes, obéit aussi à des motifs plus pro­pre­ment cultu­rels et ins­ti­tu­tion­nels liés au contexte qué­bé­cois. Elle incarne sans doute la der­nière

grande réa­li­sa­tion ori­gi­nale et inven­tive de la Révolution tran­quille. Elle pro­longe au niveau uni­ver­si­taire la grande réforme de l’éducation ini­tiée par la Commission Parent qui se tra­duit par la prise en charge par l’État de l’appareil sco­laire, la mise sur pied des poly­va­lentes au niveau secon­daire et des cégeps au niveau col­lé­gial.

L’UQAM est donc le pro­duit direct de cette conjonc­tion de fac­teurs propres au Québec et d’éléments qui se déploient sur le plan inter­na­tio­nal. Elle vise à assu­rer aux nou­velles géné­ra­tions d’étudiantes un large accès au milieu uni­versi- taire et elle pro­pose un modèle de ges­tion de type col­lé­gial et démo­cra­tique qui se veut dif­fé­rent de celui des éta­blis­se­ments exis­tants. Le mot-clef, uti­lisé tant par le ministre de l’Éducation, Jean-Guy Cardinal, que par les pre­miers admi­nis­tra­teurs du réseau de l’UQ, est celui de « par­ti­ci­pa­tion ». Il s’agit, pré­ci­sera le ministre dans une confé­rence donnée lors de l’annonce de la créa­tion du réseau, d’élargir « le rôle des étu­diants dans l’élaboration des déci­sions qui les concernent, avec comme seule limite l’efficacité et la ratio­na­lité que devra res­pec­ter toute forme de dia­logue qui pour­rait être pro­po­sée[2] ». Cette ambi­tion vaut aussi bien sûr pour les professeurEs dont on requiert la col­la­bo­ra­tion dans cette inven­tion d’un modèle, qui se veut révo­lu­tion­naire, en milieu uni­ver­si­taire.

La visée n’est donc pas seule­ment d’ajouter un nouvel éta­blis­se­ment au réseau uni­ver­si­taire exis­tant, mais de fonder et d’instituer rien de moins qu’« une uni­ver­sité nou­velle » dans laquelle, affirme le ministre Cardinal, il n’y a pas de facul­tés : « Les pro­fes­seurs sont réunis dans les cel­lules de base que sont les dépar­te­ments et les étu­diants sont grou­pés, selon leur orien­ta­tion, dans une struc­ture souple animée par des maîtres conseillers[3]. »

Ce projet va s’incarner très concrè­te­ment dans ce que l’on a long­temps et fami­liè­re­ment appelé à l’UQAM, et plus lar­ge­ment dans le réseau UQ, la « double struc­ture » pour dési­gner le binôme module/​département carac­té­ris­tique de cette ins­ti­tu­tion.

Le dépar­te­ment est une unité aca­dé­mique et admi­nis­tra­tive regrou­pant des professeurEs selon leur appar­te­nance dis­ci­pli­naire. Il est doté d’une large marge d’autonomie et de sou­ve­rai­neté dans la ges­tion de la car­rière pro­fes­so­rale, jouant notam­ment un rôle déter­mi­nant dans l’embauche et l’évaluation de ce corps d’emploi occu­pant une fonc­tion cen­trale dans l’université. Il gère les pro­grammes d’enseignement après leur éla­bo­ra­tion dans les modules et les comi­tés de pro­gramme des études supé­rieures, super­vise la recherche et voit à la dis­tri­bu­tion des tâches affé­rentes à partir de prin­cipes d’équité et de col­lé­gia­lité. Il est dirigé par une pro­fes­seure qui est une paire, qui ne jouit pas d’un statut de cadre durant son mandat comme c’est le cas dans les uni­ver­si­tés tra­di­tion­nelles et qui conti­nuera d’appartenir à l’unité d’accréditation une fois le pro­ces­sus de syn­di­ca­li­sa­tion com­plété. Le dépar­te­ment se pré­sente comme l’unité d’appartenance et de réfé­rence de base des professeurEs dans le cadre orga­ni­sa­tion­nel de l’UQAM. Et cela demeure lar­ge­ment le cas aujourd’hui.

Le module, dési­gna­tion inven­tée pour dis­tin­guer cette entité des comi­tés de pro­gramme tra­di­tion­nels, réunit des pro­fes­seures et des étu­diantes dans une unité aca­dé­mique et péda­go­gique dont la mis­sion est d’élaborer et d’évaluer les pro­grammes d’enseignement du pre­mier cycle. Il est dirigé par un conseil de module consti­tué d’étudiantEs et de professeurEs en nombre égal et de repré­sen­tantes du milieu socio­pro­fes­sion­nel du champ d’études concerné, char­gées d’opérer un lien avec la société. Le module, par ailleurs, est conçu et voulu comme une entité indé­pen­dante du dépar­te­ment avec lequel il se retrouve en rap­port de com­plé­men­ta­rité par­fois conflic­tuel et il tient for­te­ment, du moins dans les pre­miers temps, à son pou­voir d’autonomie et d’initiative.

Avec la « double struc­ture » ainsi enten­due, on peut donc parler d’autogestion, rela­tive bien sûr, pour le dépar­te­ment et de coges­tion pour le module dans lequel les pro­fes­seures et les étu­diantes sont appe­lées à trou­ver des points d’en- tente, voire à former des alliances.

Les unités aca­dé­miques du pre­mier cycle sont en outre regrou­pées dans le cadre de ce que l’on appelle alors des « familles », par souci de dis­tinc­tion des facul­tés, mais aussi pour tra­duire sur le plan séman­tique une concep­tion que l’on vou­lait nou­velle et dif­fé­rente de l’université. Ces « familles », dont l’appellation un brin folk­lo­rique peut faire sou­rire aujourd’hui, com­po­sées des direc­teurs et des direc­trices de module, jouaient un rôle d’animation et de coor­di­na­tion entre les pro- grammes et fonc­tion­naient selon des prin­cipes rele­vant de l’esprit de la par­ti­ci­pa­tion ori­gi­naire, appli­quant des règles souples sous la direc­tion d’une vice doyenne, pro­fes­seure syn­di­quée, qui exer­çait essen­tiel­le­ment un pou­voir de consul­ta­tion.

Cette struc­ture orga­ni­sa­tion­nelle de base est coif­fée sur le plan aca­dé­mique par une com­mis­sion des études, ins­tance légis­la­tive suprême dans le domaine de l’enseignement et de la recherche, et d’un conseil d’administration, ins­tance de déci­sion poli­tique cen­trale de l’université.

La com­po­si­tion de la Commission des études est tri­par­tite dans le modèle ori­gi­naire. Elle est formée de pro­fes­seures et d’étudiantes en nombre égal et d’administrateurs en infé­rio­rité numé­rique. Cela est conforme à la concep­tion que l’on se fait de l’université comme com­mu­nauté de savoir et de recherche réunis­sant essen­tiel­le­ment des pro­fes­seures et des étu­diantes ani­mées par une quête intel­lec­tuelle com­mune. Des repré­sen­tantes des char­gées de cours et du per­son­nel de sou­tien seront pro­gres­si­ve­ment inté­grées à cette ins­tance au fil des années, sans que le prin­cipe établi à l’origine soit remis en ques­tion pour l’essentiel. Ici encore, on peut parler de coges­tion pour dési­gner le fonc­tion­ne­ment sou­haité de cette ins­tance pro­pre­ment aca­dé­mique.

Cela n’est pas le cas tou­te­fois au Conseil d’administration où siègent des pro­fes­seures et des étu­diantes, où ils peuvent donc se faire entendre bien entendu, mais dans lequel le pou­voir réel repose sur les diri­geantes de l’institution et les

repré­sen­tantes du milieu socio-éco­no­mique qui y sont majo­ri­taires. Ici, on ne retrouve plus d’autogestion ni même de coges­tion, tout au plus peut-on parler de consul­ta­tion pour qua­li­fier l’insertion et le mode d’intervention des professeurEs et des étudiantEs.

De la par­ti­ci­pa­tion à la nor­ma­li­sa­tion : l’alignement sur les uni­ver­si­tés tra­di­tion­nelles

Ce modèle et sur­tout l’idéologie de la par­ti­ci­pa­tion, qui l’inspire et le porte, vont être mis à rude épreuve dès les pre­mières années d’existence de l’UQAM, période d’ébullition créa­trice et d’innovation pour cer­tains, de « longue des- cente aux enfers » pour d’autres, dont l’actuel rec­teur de l’établissement, Claude Corbo, qui recourt à cette méta­phore mor­ti­fère pour la décrire[4]. Cette épreuve sera par­ti­cu­liè­re­ment éprou­vante dans la mesure aussi où la concep­tion de la par­ti­ci­pa­tion et de ce qu’on en attend n’est pas iden­tique chez les diri­geantes poli­tiques, les admi­nis­tra­teurs et les admi­nis­tra­trices.

Dans sa confé­rence, comme on l’a vu, le ministre Cardinal se montre ouvert à des « formes plus par­faites de par­ti­ci­pa­tion » – c’est son expres­sion –, qui n’excluent pas d’emblée des pra­tiques d’autogestion et de coges­tion, cepen­dant, sans les évo­quer ni les pro­po­ser expli­ci­te­ment non plus. Le pre­mier pré­sident du réseau UQ, Alphonse Riverin, tout en tenant un lan­gage qui s’apparente à celui du ministre, refuse car­ré­ment la for­mule de l’autogestion, qu’il iden­ti­fie comme un « rem­pla­ce­ment d’hommes au pou­voir par d’autres », et il affirme, dans sa pré­face à un livre du rec­teur Léo A. Dorais, pre­mier haut diri­geant de l’UQAM, que la par­ti­ci­pa­tion des pro­fes­seures est « deve­nue illu­soire lorsqu’ils ont opté pour la syn­di­ca­li­sa­tion[5] ». En somme, la par­ti­ci­pa­tion pour lui devait trou­ver son exer­cice dans le cadre d’une uni­ver­sité perçue comme un forum de dis­cus­sion où cha­cune des acteurs et des actrices peut faire état de ses réflexions et de ses opi­nions, abs­trac­tion faite de son appar­te­nance à un col­lec­tif et des rap­ports de tra­vail et de pou­voir qui tra­versent l’institution. Le rec­teur Léo A. Dorais se montre pour sa part récep­tif à l’autogestion au moment de son arri­vée à la direc­tion de l’université, mais il aurait com­pris, dans le feu de l’expérience, que c’était un mythe dont il pro­pose l’autopsie dans l’ouvrage en forme de témoi­gnage qu’il publiera une fois son mandat ter­miné.

Cette pre­mière remise en ques­tion du modèle de ges­tion col­lé­gial, à tra­vers la cri­tique de l’autogestion, sera bien­tôt suivie d’une seconde pro­ve­nant cette fois d’une ini­tia­tive de cen­tra­li­sa­tion bureau­cra­tique pro­ve­nant du siège social de l’UQ. Elle pas­sera à l’histoire sous le nom de la « réforme Després », nom de son

maître d’œuvre dési­gné au milieu des années 1970 pour mettre de l’ordre dans le grand bazar qu’incarne pour plu­sieurs l’UQAM en par­ti­cu­lier, la plus contes­ta­taire des consti­tuantes du réseau.

Patron de choc, pro­ve­nant de la haute fonc­tion publique, Robert Després conçoit le réseau UQ comme une vaste entre­prise à suc­cur­sales mul­tiples. Son cœur est le siège social logé à Québec qu’il veut par consé­quent conso­li­der dans une pers­pec­tive essen­tiel­le­ment ges­tion­naire. À peine en fonc­tion, il éla­bore et fait adop­ter toute une série de poli­tiques géné­rales (au nombre de 31) et de dis- posi­tifs opé­ra­tion­nels des­ti­nés à enca­drer l’ensemble de la vie uni­ver­si­taire dans tous ses aspects. De la ges­tion aca­dé­mique à la régie des locaux, rien n’échappe en effet à sa vigi­lance. Cette vaste opé­ra­tion, effec­tuée au nom de l’efficacité selon la rhé­to­rique en usage chez les bureau­crates, se tra­duit par la réduc­tion des pou­voirs des admi­nis­tra­tions locales et, à l’intérieur de celles-ci, de ceux de leurs unités de base. Le nou­veau pré­sident sou­haite ainsi que leurs direc­teurs deviennent des relais de la direc­tion cen­trale et, à terme, des cadres[6].

Cette réforme va entraî­ner une réac­tion en chaîne des syn­di­cats, et en par­ti­cu­lier de ceux qui regroupent les professeurEs. Ceux-ci s’engagent dans une lutte sans merci contre les visées auto­ri­taires et cen­tra­li­sa­trices du nou­veau pré­sident. L’affrontement atteint son point culmi­nant lors de la célèbre grève de 1976-1977 où la réforme est battue en brèche et au terme de laquelle les ins­tances d’autogestion et de coges­tion, avec leurs limites, sont conser­vées à peu près telles quelles.

Cette vic­toire n’assure tou­te­fois pas leur péren­nité. L’administration ne renonce pas pour autant à ses pro­jets de nor­ma­li­sa­tion et elle ten­tera à plu­sieurs reprises par la suite de faire de l’UQAM une uni­ver­sité (tra­di­tion­nelle) comme les autres, quitte à trahir sa voca­tion pre­mière.

Cette opé­ra­tion sera faci­li­tée par l’effritement de la résis­tance à l’intérieur même de la com­mu­nauté uni­ver­si­taire, syn­di­cats y com­pris, et notam­ment au Syndicat des pro­fes­seurs et pro­fes­seures de l’UQAM (SPUQ) qui emprunte un cours plus cor­po­ra­tiste après avoir tourné le dos au syn­di­ca­lisme de combat au tour­nant des années 1980. Pour plu­sieurs inter­ve­nantes du milieu, pro­fes­seures ou non, la struc­ture orga­ni­sa­tion­nelle en place semble main­te­nant pré­sen­ter des incon­vé­nients. Pour cer­taines, elle est trop cen­tra­li­sée autour du pivot repré­senté par la Commission des études et ne tient pas suf­fi­sam­ment compte des unités de base. Pour d’autres, elle ne l’est pas assez au contraire, elle accorde trop de place aux ini­tia­tives locales, à celles des familles notam­ment, jugées sou- vent impro­vi­sées et man­quantes de rigueur.

Cette insa­tis­fac­tion plus ou moins larvée pro­vo­quera la mise sur pied par le Conseil d’administration de l’université de plu­sieurs groupes de réflexion dont

le plus impor­tant sera pré­sidé, au début des années 1990, par Daniel Vocelle, un chi­miste. Ce der­nier, dans la conclu­sion de son rap­port, pro­pose la créa­tion de nou­veaux regrou­pe­ments, qu’il désigne comme des « sec­teurs », consti­tués sur la base des familles anté­rieures, élar­gies tou­te­fois, com­pre­nant modules et dépar­te­ments. On entend leur confier des pou­voirs plus éten­dus et les doter de méca­nismes de fonc­tion­ne­ment plus rigou­reux que ceux qui pré­si­daient, de manière plutôt infor­melle, aux acti­vi­tés des familles.

On pré­voit que ces sec­teurs seront flan­qués de sous-com­mis­sions conçues comme des appen­dices de la Commission des études et qu’ils seront diri­gés par des doyens appe­lés à deve­nir des cadres non syn­di­qués durant leur mandat. Le Syndicat des pro­fes­seurs et pro­fes­seures de l’Université du Québec à Montréal (SPUQ) se montre ambi­va­lent quant à ces pro­po­si­tions. Il estime que les sec­teurs « devraient per­mettre une cer­taine décen­tra­li­sa­tion et être dotés de pou- voirs réels, en tant qu’instances de prise de déci­sions à proxi­mité des lieux où s’exerce la mis­sion uni­ver­si­taire[7] » tout en main­te­nant l’exigence que les futurs doyens demeurent membres de l’unité d’accréditation.

Le chan­ge­ment n’était pas que cos­mé­tique. En tro­quant les familles contre les sec­teurs, on ne fai­sait pas que chan­ger d’appellation, on s’engageait, fut-ce à recu­lons, dans une voie qui condui­sait à une nor­ma­li­sa­tion pro­gres­sive de l’université et à son glis­se­ment dif­fi­ci­le­ment résis­tible vers la facul­ta­ri­sa­tion.

Ce virage majeur va sur­ve­nir quelques années plus tard, durant le rec­to­rat de Paule Leduc. Professeure à l’UQAM durant les années de fon­da­tion, celle-ci est entre­temps deve­nue cadre dans la haute admi­nis­tra­tion publique et, en cela sem­blable à Robert Després, elle va sou­mettre l’université à une méde­cine de cheval. Dès son entrée en fonc­tion, elle remet en ques­tion la struc­ture orga­ni­sa­tion­nelle en place et crée ce qu’elle appelle un Comité inter­sec­to­riel consul­ta­tif qui va agir comme un véri­table pou­voir paral­lèle dans l’établissement.

Celui-ci, à tra­vers ses ava­tars suc­ces­sifs que seront des comi­tés dits du « chan­ge­ment » et des « suivis », va pro­po­ser puis impo­ser la mise sur pied des facul­tés qui rem­placent les éphé­mères sec­teurs. Les facul­tés sont dotées d’une nou- velle ins­tance de direc­tion, les conseils aca­dé­miques char­gés, en prin­cipe, d’assurer une décen­tra­li­sa­tion de même qu’une coor­di­na­tion de la vie aca­dé­mique au niveau de la base, des pro­grammes et des dépar­te­ments. Dans la même foulée, les modules, appel­la­tion qui appa­raît main­te­nant bien rin­garde, vont dis­pa­raître et être rem­pla­cés par des unités (et des comi­tés) de pro­gramme tandis que les conseils aca­dé­miques sont appe­lés à être diri­gés par des doyens, qui sont perçus et défi­nis comme des cadres.

La révo­lu­tion ter­mi­no­lo­gique est alors consom­mée, entraî­nant avec elle la dis­pa­ri­tion des prin­ci­pales réfé­rences ori­gi­naires de l’UQAM. Cette éva­po­ra­tion, j’insiste, n’est pas banale : elle est le signal d’une trans­for­ma­tion de fond de la culture de l’établissement qui tra­duit elle-même sa méta­mor­phose orga­ni­sa­tion­nelle.

Le SPUQ, qui avait accepté, avec plus ou moins d’enthousiasme, la créa­tion des sec­teurs, se résigne, en ron­chon­nant, à la mise sur pied des facul­tés, tout en refu­sant que les doyens en deviennent des cadres, fai­sant partie de la direc­tion élar­gie de la direc­tion de l’UQAM, oppo­si­tion qu’il conduit avec opi­niâ­treté au cours des années sui­vantes. Le rec­teur Corbo, de retour en fonc­tion après les déboires vécus sous la direc­tion fan­tasque de Roch Denis, dont la catas­trophe de l’îlot Voyageur, va par­ache­ver la « révo­lu­tion facul­taire » en obte­nant du SPUQ une conces­sion majeure sur le statut des doyens au terme de la grève de 2009. Pour « régler », conclure une entente, vic­to­rieuse sur d’autres enjeux, celui-ci accepte en effet le prin­cipe du retrait du doyen de l’unité d’accréditation durant son mandat. Il s’est ravisé par la suite et mène aujourd’hui une lutte juri­dique sur cet objet cen­tral de litige, mais jusqu’ici sans trop de succès. Et on voit mal com­ment il pour­rait rem­por­ter une vic­toire sans en faire un objet de lutte poli­tique et un enjeu cen­tral de négo­cia­tion lors de la pro­chaine conven­tion col­lec­tive.

Au terme de ce rappel rapide, on ne peut que consta­ter que l’UQAM et l’UQ, de manière plus géné­rale, ont subi une longue et pro­gres­sive éro­sion de leurs prin­cipes fon­da­teurs. Une uni­ver­sité qui se vou­lait dif­fé­rente, pro­fon­dé­ment ori­gi­nale à sa créa­tion, se retrouve iden­tique aux autres pour l’essentiel, pla­te­ment confor­miste. Elle ne conserve plus guère qu’une vague et inef­fable dis­tinc­tion dans la rhé­to­rique creuse et conve­nue de ceux qui ont opéré sou- ter­rai­ne­ment cette sour­noise opé­ra­tion sous cou­vert d’un néces­saire « chan­ge­ment », qui mas­quait en réa­lité une véri­table régres­sion.

Gestion col­lé­giale ou hié­rar­chique ? Un enjeu social et poli­tique

L’administration des uni­ver­si­tés – ou leur gou­ver­nance si l’on pré­fère le lan­gage du jour – n’est pas une ques­tion sépa­rée, que l’on pour­rait étu­dier de manière isolée. Elle est liée à un enjeu plus fon­da­men­tal qui concerne la nature, la mis­sion même de l’université – et elle lui est subor­don­née ou du moins devrait l’être. Est-elle d’abord un lieu pri­vi­lé­gié de trans­mis­sion et de pro­duc­tion du savoir, un espace de réflexion dans lequel l’enseignement et la recherche auto- nome, indé­pen­dante, occupent la place cen­trale, bref une com­mu­nauté d’enseignantEs et d’étudiantEs consti­tuant une sorte d’« intel­lec­tuel col­lec­tif » s’interrogeant sur les fon­de­ments et les fina­li­tés de l’activité humaine et du monde dans lequel elle se déploie ?[8]

Est-elle sur­tout une orga­ni­sa­tion visant la for­ma­tion du « capi­tal humain », des spé­cia­listes et des tech­ni­ciens dont les entre­prises ont besoin, un lieu de for­ma­tion pro­fes­sion­nelle au sens étroit du terme, dont les ensei­gne­ments et les recherches doivent par suite être déter­mi­nés par les besoins du marché et de l’État ?

1. Ce que Michel Freitag appelle une ins­ti­tu­tion, en l’opposant au modèle aujourd’hui domi­nant de l’organisation, emprunté au monde de l’entreprise. Voir Le nau­frage de l’université, Québec et Paris, Nuit blanche et La Découverte, 1995.

Si l’on retient cette concep­tion, l’université est effec­ti­ve­ment une fabrique de cer­veaux qui doit être prise en charge par des ges­tion­naires de pro­fes­sion et selon le modèle hié­rar­chique qui carac­té­rise son type idéal. On réfère bien sûr ici à l’entreprise privée visant la ren­ta­bi­lité et le profit, régie par les cri­tères d’efficacité et d’efficience évo­qués comme des man­tras par les orga­nismes qui se spé­cia­lisent dans ces ques­tions et les offi­cines gou­ver­ne­men­tales qui leur servent de haut-par­leurs. C’est le modèle qui s’est imposé pro­gres­si­ve­ment, par glis­se­ments suc­ces­sifs, au cours des der­nières décen­nies à tra­vers un ensemble de dis­posi- tifs – la créa­tion de chaires de recherche, les salaires dif­fé­ren­ciés en fonc­tion du

« marché » des dis­ci­plines (avec les dépar­te­ments d’économique au sommet de l’échelle bien entendu), la dis­tinc­tion de caté­go­ries de pro­fes­seures : cher­cheures et ensei­gnantes, avec sur­va­lo­ri­sa­tion des cher­cheures lar­ge­ment sub­ven­tion­nées, etc. –, ce qui a consti­tué autant d’avancées vers le nou­veau régime. Les étu­diantes sont deve­nues, on le sait, des « clientes » (à recru­ter par une publi­cité agres­sive) aux­quels l’entreprise uni­ver­si­taire offre des ser­vices, ce sont des utilisateurs/​payeurs en quelque sorte, et les pro­fes­seures se sont trans­for­mées en « dis­pen­sa­teurs de ser­vices » et en cher­cheures subor­don­nées aux demandes de l’État (et de ses orga­nismes sub­ven­tion­naires) et des com­pa­gnies pri­vées dont ils ne déter­minent ni les orien­ta­tions, ni les prio­ri­tés.

C’est ce choix que l’on retrouve au prin­cipe des ten­ta­tives minis­té­rielles récentes pour accen­tuer la pré­sence et la domi­na­tion des entre­pre­neurs privés et de leurs alliés en tous genres (repré­sen­tants de chambres de com­merce, regrou­pe­ments patro­naux, grandes firmes d’avocates, etc.) dans les conseils d’administration des uni­ver­si­tés et dans leurs comi­tés stra­té­giques (finances, pla­ni­fi­ca­tion, embauche, etc.) et pour leur assu­rer une place pré­pon­dé­rante au détri­ment des acteurs internes (étu­diantes, pro­fes­seures et per­son­nel, y com­pris les cadres inter­mé­diaires). Ce choix ins­pire éga­le­ment les ten­ta­tives, conduites en paral­lèle, de concen­trer dans les mains des direc­tions le pou­voir d’initiative dans la ges­tion interne des éta­blis­se­ments à tra­vers la conso­li­da­tion, ou la créa­tion au besoin, de cadres désyn­di­ca­li­sés comme c’est déjà le cas pour les doyens de faculté et les direc­teurs de dépar­te­ment dans les uni­ver­si­tés tra­di­tion­nelles et le sera aussi peut-être bien­tôt à l’UQAM.

Si on refuse ce modèle domi­nant et si on pré­fère le modèle ins­ti­tu­tion­nel, plus conforme à l’idéal que l’on se fait d’une uni­ver­sité, c’est une ges­tion de type col­lé­gial et com­mu­nau­taire qui s’impose, démo­cra­tique et prise en charge par ses prin­ci­paux acteurs, les étudiantEs et les ensei­gantes en pre­mier lieu. Celle- ci sera alors fondée sur des prin­cipes et des pra­tiques d’autogestion et de coges­tion : coges­tion dans les comi­tés de pro­gramme, dans les facul­tés (puisqu’apparemment on ne peut plus vrai­ment échap­per à cette appel­la­tion, sinon à ce modèle d’organisation), dans les com­mis­sions des études, dans les conseils d’administration (sans tou­te­fois se faire trop d’illusions à ce sujet) ; auto­ges­tion dans le domaine de la ges­tion de la car­rière (notam­ment dans les assem­blées départe- men­tales pour les pro­fes­seures par exemple).

L’autogestion, ainsi com­prise, n’est pas celle dont rêvait un Dorais au début de l’UQAM qui était assez chi­mé­rique dans la mesure où elle ne tenait pas suf­fi­sam­ment compte des rap­ports de force effec­tifs à l’intérieur de l’établissement. Elle demeure tou­te­fois pos­sible et sou­hai­table pour peu que les professeurEs y tiennent et soient prêtEs à consen­tir les efforts néces­saires pour la main­te­nir. De même, l’implication des étudiantEs, par-delà le dis­cours poli­ti­que­ment dou­teux de la par­ti­ci­pa­tion rejeté à raison par les contes­ta­taires de naguère, demeure une condi­tion néces­saire à une coges­tion effec­tive et vivante, mais cela sup­pose bien sûr l’obtention de pou­voirs réels.

Le choix qui s’offre aujourd’hui aux uni­ver­si­taires est soit d’accepter le modèle domi­nant, dans l’euphorie ou la bou­de­rie, soit de lutter pour un modèle alter­na­tif que l’UQAM a incarné un temps et avec lequel elle-même et d’autres uni­ver­si­tés pour­raient renouer pour rem­bo­bi­ner les fils d’une his­toire tou­jours à reprendre et à relan­cer.


  1. Ce mou­ve­ment est évoqué de manière détaillée dans l’ouvrage de Jean-Philippe Warren, Une douce anar­chie. Les années 68 au Québec, Montréal, Boréal, 2008 ; pour une des­crip­tion plus géné­rale de l’agitation qui carac­té­rise cette période, on pourra éga­le­ment se repor­ter au livre de Sean Mills, Contester l’empire, Pensée post­co­lo­niale et mili­tan­tisme poli­tique à Montréal, 1963-1972, Montréal, Hurtubise, 2011.
  2. Cet extrait de la confé­rence donnée par Jean-Guy Cardinal le 18 octobre 1968 est repris dans l’ouvrage coor­donné par Denis Bertrand, Robert Comeau et Pierre-Yves para­dis, La nais­sance de l’UQAM. Témoignages, acteurs et contextes, Québec, Presses de l’Université du Québec, 2009, p. 21.
  3. Ibid., p. 22.
  4. Claude Corbo, Matériaux frag­men­taires pour une his­toire de l’UQAM, de la des­cente aux enfers à l’UQAM de l’an 2000, Montréal, Logiques, 1994. On se repor­tera plus par­ti­cu­liè­re­ment à la sec­tion de l’ouvrage consa­crée à l’évocation de cet « enfer » (p. 27-40), sur­tout marqué par les luttes syn­di­cales que l’auteur a visi­ble­ment en hor­reur.
  5. Léo A. Dorais, L’autogestion uni­ver­si­taire, autop­sie d’un mythe, Québec, Les Presses de l’Université du Québec, 1977, p. VLLL.
  6. Sur cette ques­tion se repor­ter aux contri­bu­tions de Jean-Pierre Cheneval, « La réforme Després », dans Syndicalisme et pou­voir à l’université, Montréal, Dossier pré­paré par le SPUQ, 1976, p. 64-78, et de Michel van Schendel, « La réforme Després, his­toire et actua­lité d’une lutte », dans 25 ans de syn­di­ca­lisme uni­ver­si­taire, Montréal, Analyses et dis­cus­sions, cahier n° 5, 1996, p. 53-67.
  7. Louis Gill, « Des struc­tures à chan­ger ? », SPUQ-info, n° 186, 22 sep­tembre 1997, p. 2-4. Repris dans Louis Gill, Trente ans d’écrits syn­di­caux, Montréal, SPUQ, 2002, p. 414.
  8. Ce que Michel Freitag appelle une ins­ti­tu­tion, en l’opposant au modèle aujourd’hui domi­nant de l’organisation, emprunté au monde de l’entreprise. Voir Le nau­frage de l’université, Québec et Paris, Nuit blanche et La Découverte, 1995.

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