Syndicalisme: institution ou mouvement

Allier pouvoir et démocratie : pistes américaines pour renouveler le syndicalisme

Le syndicalisme dans les Amériques

Par Mis en ligne le 04 mai 2018

Le débat sur le fameux « renou­veau syn­di­cal » a cours depuis plu­sieurs années déjà. On s’est habi­tué à la ritour­nelle sur la crise du syn­di­ca­lisme, sur le besoin de rejoindre la base, sur la néces­sité de réfor­mer les pra­tiques pour affron­ter la droite et les tech­niques anti­syn­di­cales du patro­nat. Or, même si le débat semble avoir atteint une cer­taine matu­rité, des écrits et des pra­tiques déve­lop­pées aux États-Unis semblent lar­ge­ment mécon­nus au Québec. Pourtant la crise du syn­di­ca­lisme n’est pas cir­cons­crite à notre pro­vince et il est essen­tiel d’apprendre des ini­tia­tives ins­pi­rantes qui ont cours ailleurs. D’autant plus que le cadre légal et l’univers syn­di­cal amé­ri­cain sont proches des nôtres.

Cet article trai­tera de quelques contri­bu­tions essen­tielles en pro­ve­nance de nos voi­sins du Sud. Il sera ques­tion des deux ouvrages de la syn­di­ca­liste Jane McAlevey, Raising Expectations[2] et No Shortcuts[3]. Elle y traite de ses expé­riences comme orga­ni­sa­trice syn­di­cale au Nevada et pro­pose un modèle basé sur le « whole-worker orga­ni­zing » et l’utilisation d’une « power struc­ture ana­ly­sis ». Le livre Democracy Is Power[4], écrit par des mili­tants et des mili­tantes de longue date du caucus Teamsters for a Democratic Union sera éga­le­ment mis à contri­bu­tion. Il s’agit d’un guide prag­ma­tique, ancré dans plus de 15 ans d’expérience et d’expérimentation, pour qui­conque sou­haite démo­cra­ti­ser ses struc­tures syn­di­cales. Des exemples seront éga­le­ment tirés du livre How to Jump-Start Your Union. Lessons from the Chicago Teachers[5], publié par le réseau amé­ri­cain Labor Notes – qui tra­vaille au renou­vel­le­ment du syn­di­ca­lisme sur des bases com­ba­tives et démo­cra­tiques depuis 1979[6].

Il n’est pas ques­tion ici de faire une recen­sion sys­té­ma­tique de ces ouvrages, mais plutôt de pré­sen­ter les thèmes trans­ver­saux et les inno­va­tions prin­ci­pales qui méri­te­raient d’être impor­tées au Québec. La qua­lité de ces ouvrages se doit d’être sou­li­gnée, et le public qué­bé­cois gagne­rait à avoir accès à une tra­duc­tion fran­çaise de ceux-ci.

La cen­tra­lité du pou­voir

Sur le plan théo­rique, il est fon­da­men­tal de sou­li­gner l’importance que prend l’analyse du pou­voir pour ces syn­di­ca­listes. Le syn­di­ca­lisme y est com­pris, fon­da­men­ta­le­ment, comme un ins­tru­ment qui vise à construire le pou­voir col­lec­tif des tra­vailleuses et des tra­vailleurs pour affron­ter le pou­voir de l’élite et trans­for­mer la société. Analyser les struc­tures de pou­voir a donc une double fonc­tion : d’une part, com­prendre les sources du pou­voir de nos adver­saires et, d’autre part, révé­ler les moyens par les­quels les syn­di­qué-e-s peuvent bâtir leur propre pou­voir.

C’est spé­ci­fi­que­ment à cet effet que Jane McAlevey a conçu un outil qu’elle nomme l’analyse des struc­tures de pou­voir (ASP). Il ne s’agit pas d’une approche théo­rique, mais bel et bien d’une méthode d’enquête qui vise à déve­lop­per la stra­té­gie syn­di­cale et à per­mettre aux syn­di­qué-e-s de prendre conscience de leur propre pou­voir. L’ASP vise à col­li­ger les infor­ma­tions sta­tis­tiques sur les prin­ci­paux lieux de pou­voir d’une région (éco­no­mique, poli­tique, reli­gieux, média­tique, etc.) et à faire une enquête qua­li­ta­tive auprès des membres pour com­prendre leurs pré­oc­cu­pa­tions à la fois sur le lieu de tra­vail et dans leur com­mu­nauté. Sur le lieu de tra­vail, l’ASP permet d’identifier les lea­ders orga­niques – les per­sonnes qui ont de l’influence sur leurs col­lègues. Dans la com­mu­nauté, cet outil permet d’identifier les lieux où les tra­vailleuses et les tra­vailleurs ont un ancrage. Il est alors pos­sible d’utiliser cet ancrage pour bâtir des soli­da­ri­tés qui dépassent le lieu de tra­vail[7].

Cette approche com­porte plu­sieurs avan­tages. D’une part, le pro­ces­sus d’enquête lui-même est ouver­te­ment acces­sible pour les syn­di­qué-e-s. Lorsque l’on ques­tionne les membres, le but est aussi de leur faire réa­li­ser l’impact poten­tiel qu’elles et ils pour­raient avoir par le biais de l’action col­lec­tive tant sur le lieu de tra­vail qu’à l’extérieur. Et, au fur et à mesure que l’enquête avance, les membres peuvent consul­ter le tableau qui en résulte et obser­ver par eux-mêmes leur influence poten­tielle. D’autre part, l’enquête vise à dis­cu­ter des pré­oc­cu­pa­tions prin­ci­pales des syn­di­qué-e-s, même si celles-ci ne sont pas liées au tra­vail. C’est ainsi qu’une ASP conduite à Stamford (Connecticut), a révélé que les tra­vailleuses et les tra­vailleurs étaient avant tout concer­nés par les hausses du prix des loyers. En car­to­gra­phiant l’ancrage des membres, on a éga­le­ment appris qu’un grand nombre d’entre eux habi­taient des loge­ments sociaux que la muni­ci­pa­lité pré­voyait démo­lir sous peu. Sur cette base, les syn­di­cats ont décidé d’entreprendre une large cam­pagne visant à pro­té­ger et à boni­fier l’offre de loge­ments sociaux. Les res­sources syn­di­cales ont alors été inves­ties pour orga­ni­ser les habi­tants de ces immeubles d’habitation et la mobi­li­sa­tion col­lec­tive menée par les syn­di­cats a permis d’obtenir des gains impor­tants[8].

L’ASP permet aussi de révé­ler le pou­voir, sou­vent invi­sible, des grandes cor­po­ra­tions. On y trouve les dona­teurs qui sou­tiennent les poli­ti­ciens au pou­voir, on y iden­ti­fie le pou­voir des asso­cia­tions patro­nales, l’influence des lobbys et le poids éco­no­mique des entre­prises dans une région. Le tout permet d’éduquer les syn­di­qué-e-s sur le réseau d’influence de l’élite et permet de rompre avec le schéma libé­ral du gou­ver­ne­ment comme arbitre « neutre » face à la société civile.

Sans emprun­ter expli­ci­te­ment le lexique mar­xiste, l’approche promue par McAlevey et les publi­ca­tions de Labor Notes imprime une dimen­sion de classe à la lutte syn­di­cale. On y recon­nait que le pou­voir est concen­tré entre les mains d’une élite éco­no­mique, et que le but du mou­ve­ment syn­di­cal est de déve­lop­per la puis­sance col­lec­tive (to empo­wer) des tra­vailleuses et des tra­vailleurs. Pour y arri­ver, trois thèmes prin­ci­paux tra­versent leurs œuvres : la cen­tra­lité de la démo­cra­tie syn­di­cale, l’importance des moyens d’action com­ba­tifs qui impliquent les tra­vailleuses et les tra­vailleurs eux-mêmes, ainsi que le dépas­se­ment de l’opposition entre enjeux de tra­vail et enjeux poli­tiques par la créa­tion de liens de soli­da­rité orga­nique à l’extérieur du lieu de tra­vail.

La démo­cra­tie comme pou­voir col­lec­tif

Cela peut paraitre banal, mais l’ASP révèle presque tou­jours une vieille vérité, soit que « le 1 % pos­sède un vaste arse­nal de res­sources éco­no­miques et de forces poli­tiques spé­ciales, alors que les 99 % pos­sèdent la force du nombre[9]». Bien que cette idée soit tou­jours pré­sente dans la conscience popu­laire, notam­ment sous la forme de slo­gans, elle semble sou­vent oubliée par les direc­tions syn­di­cales.

Tant aux États-Unis qu’au Québec, on constate que les stra­té­gies syn­di­cales ne font qu’accessoirement appel à cette force. On tente plutôt d’influencer le patro­nat et l’État par des cam­pagnes de com­mu­ni­ca­tion, par l’accumulation de capi­tal par le biais des fonds de soli­da­rité, par du lobby auprès des poli­ti­ciens et des ententes secrètes au sommet. C’est un syn­di­ca­lisme de repré­sen­ta­tion (advo­cacy model[10]) où, certes, l’on tente d’améliorer le sort des membres et de faire pro­gres­ser la jus­tice sociale, mais on délègue cette tâche à un groupe d’experts qui pla­ni­fient et exé­cutent la stra­té­gie sans impli­quer les tra­vailleurs et les tra­vailleuses. La récente cam­pagne pour le 15 dol­lars ($) de l’heure au Québec est un bon exemple de cette approche : au-delà d’une opé­ra­tion de rela­tions publiques, de séances de lobby auprès du gou­ver­ne­ment et d’une mani­fes­ta­tion com­po­sée presque exclu­si­ve­ment de conseillères et conseillers syn­di­caux libé­rés pour l’occasion, le plan d’action des cen­trales ne comp­tait aucu­ne­ment sur l’organisation concrète des employé-e-s concer­nés.

Tout comme les ONG qui uti­lisent ce genre de méthodes, cette forme de syn­di­ca­lisme par­vient à arra­cher cer­taines conces­sions. Mais de manière géné­rale, la puis­sance col­lec­tive qui est mobi­li­sée par ces moyens est net­te­ment infé­rieure à ce qui est pos­sible dans le cadre d’un syn­di­ca­lisme qui emploie la force du nombre comme prin­ci­pale res­source. Certains syn­di­cats l’ont com­pris par­tiel­le­ment et emploient ce que McAlevey et David Camfield[11] appellent le syn­di­ca­lisme de mobi­li­sa­tion. Ce type de syn­di­ca­lisme reste limité, car il traite les membres du syn­di­cat comme une res­source ins­tru­men­tale dans l’éventail stra­té­gique des direc­tions syn­di­cales. La mobi­li­sa­tion est com­man­dée par le haut, ponc­tuel­le­ment et seule­ment lorsque néces­saire. La négo­cia­tion du sec­teur public en 2015 est un cas type de ce genre d’approche. Certes, il y a eu de grandes mani­fes­ta­tions et des grèves mas­sives, mais les membres n’avaient pour rôle que d’approuver la stra­té­gie réflé­chie au sommet. Elles et ils étaient sol­li­ci­tés dans la mesure où leur par­ti­ci­pa­tion était conforme au plan des direc­tions de cen­trales.

Le syn­di­ca­lisme de mobi­li­sa­tion, bien que meilleur que le modèle « advo­cacy », reste limité, car les tra­vailleuses et les tra­vailleurs ne sont pas de bêtes pions que l’on peut dépla­cer à sa guise. Tant McAlevey que Parker et Gruelle sou­tiennent que la démo­cra­tie syn­di­cale est cru­ciale pour accroître le nombre de per­sonnes impli­quées et leur niveau d’implication dans l’action syn­di­cale. Pour McAlevey, cette troi­sième approche se nomme l’orga­ni­zing model[12]. Dans la tra­di­tion de Labor Notes, il s’agit du syn­di­ca­lisme de mou­ve­ments sociaux ou du syn­di­ca­lisme de trans­for­ma­tion sociale[13]. Dans chaque cas, il s’agit d’une approche du syn­di­ca­lisme qui campe les tra­vailleuses et les tra­vailleurs comme les prin­ci­paux moteurs de l’action syn­di­cale. Ce sont elles et eux qui doivent déci­der et mettre en œuvre les plans d’action.

L’argument cen­tral de ces approches est que la démo­cra­tie n’est pas seule­ment une bonne chose en soi, c’est que la démo­cra­tie syn­di­cale est plus effi­cace pour aug­men­ter le rap­port de force face au 1 %. Par « démo­cra­tie », il est ici ques­tion d’une culture et de pra­tiques démo­cra­tiques qui vont bien au-delà des règles habi­tuelles de la démo­cra­tie repré­sen­ta­tive. Democracy Is Power et Raising Expectations offrent une plé­thore d’exemples concrets pour démo­cra­ti­ser un syn­di­cat dans le contexte nord-amé­ri­cain si dif­fi­cile.

McAlevey, Parker et Gruelle s’entendent pour dire que la manière dont les négo­cia­tions de conven­tion col­lec­tive se déroulent est un indi­ca­teur impor­tant de la santé démo­cra­tique d’un syn­di­cat. À l’opposé des négo­cia­tions qui se déroulent dans le secret avec une poi­gnée d’élus, elles et il pro­posent un modèle de « négo­cia­tions ouvertes » où toutes les séances sont ouvertes au public, où aucune ren­contre n’a lieu en privé avec l’employeur, et où les enjeux sont com­mu­ni­qués au fur et à mesure aux membres par un bul­le­tin d’information régu­lier. McAlevey a même expé­ri­menté avec succès une méthode qui permet aux membres ordi­naires d’intervenir direc­te­ment dans le cours des négo­cia­tions. Dans le cadre de celles du per­son­nel des hôpi­taux au Nevada, celui-ci par­ti­ci­pait en masse aux séances de négo­cia­tion (de 30 à 70 membres pré­sents) et la pré­sen­ta­tion des points de reven­di­ca­tion était faite par les syn­di­qué-e-s eux-mêmes, accom­pa­gnée d’exemples concrets des pro­blé­ma­tiques vécues sur le lieu de tra­vail[14].

Ce genre de pra­tique a une double fonc­tion. D’une part, le fait de tenir toutes les négo­cia­tions publiques et de trans­mettre l’information rapi­de­ment empêche le patro­nat d’isoler l’équipe de négo­cia­tion de sa base. Parker et Gruelle indiquent d’ailleurs que les négo­cia­tions « fer­mées » ne sont en réa­lité secrètes que du côté syn­di­cal. Le patro­nat est tou­jours au cou­rant de l’ensemble du dérou­le­ment à la table, seuls les membres sont tenus dans l’obscurité. En gar­dant les négo­cia­tions ouvertes, on empêche les négo­cia­teurs de « cacher » les pro­blèmes d’une entente pour n’en vendre que les points posi­tifs[15]. Par exemple, les négo­cia­tions durant la grève des chargé-e-s de cours et des tuteurs et tutrices à l’Université York de Toronto en 2015 se sont dérou­lées devant public. C’est ce qui a permis à la gauche du syn­di­cat d’avoir les infor­ma­tions néces­saires pour s’organiser à l’avance lors du pre­mier vote de rati­fi­ca­tion d’un contrat de tra­vail qui était recom­mandé par le comité exé­cu­tif. Grâce à ce tra­vail, l’assemblée a pu être infor­mée des deux côtés de la médaille et a choisi de pour­suivre la grève. Finalement, la pro­lon­ga­tion de la grève a permis d’obtenir une offre boni­fiée qui satis­fai­sait aux demandes des gré­vistes.

D’autre part, en per­met­tant à des tra­vailleuses et des tra­vailleurs de la base de s’exprimer direc­te­ment lors des négo­cia­tions, on bâtit éga­le­ment la confiance en soi des membres et leur degré d’implication. McAlevey décrit les scènes où les infir­mières du Nevada pré­sentent enfin elles-mêmes leurs demandes à leur patron comme de véri­tables moments d’euphorie col­lec­tive – la pre­mière fois où ces infir­mières se sentent égales à leur patron et puis­santes grâce à leur nombre et leur soli­da­rité[16].

Parker et Gruelle défendent éga­le­ment l’importance d’accepter et d’encourager la créa­tion de caucus d’opposition et de bul­le­tins d’information paral­lèles[17]. Bien qu’il ne s’agisse pas de quelque chose qui puisse être orga­nisé par le syn­di­cat lui-même, trop sou­vent les exé­cu­tifs syn­di­caux com­battent acti­ve­ment de tels caucus. Or, ces caucus par­ti­cipent à la vita­lité démo­cra­tique d’un syn­di­cat en offrant une vision alter­na­tive qui permet aux membres d’avoir un réel choix entre dif­fé­rentes options. La culture syn­di­cale qué­bé­coise voit mal­heu­reu­se­ment la com­pé­ti­tion élec­to­rale comme un signe de divi­sion, comme de la « chi­cane ». Pourtant, le débat est une condi­tion sine qua non d’une démo­cra­tie saine[18].

Si la grève vic­to­rieuse des ensei­gnantes et des ensei­gnants de Chicago a été pos­sible, c’est d’abord parce que le caucus d’opposition CORE (Caucus of Rank-and-File Educators) a été mis sur pied. À partir de ce réseau de la base, les mili­tantes et les mili­tants ont monté une cam­pagne de mobi­li­sa­tion auto­nome du syn­di­cat et ont mis de l’avant une vision alter­na­tive du syn­di­ca­lisme. Après quelques années, elles et ils ont fina­le­ment été élus à l’exécutif du Chicago Teacher’s Union et ont mené leur syn­di­cat à une mobi­li­sa­tion sans pré­cé­dent[19].

Une autre carac­té­ris­tique cen­trale des dis­cus­sions sur la démo­cra­tie chez ces auteurs concerne le rôle des lea­ders dans une démo­cra­tie saine. Il n’est pas ques­tion de réduire le pou­voir des lea­ders, mais plutôt de déve­lop­per le lea­der­ship des membres. Car ce qui défi­nit le ou la leader, c’est sou­vent son expé­rience poli­tique. Il ne s’agit donc pas de réduire sa capa­cité à uti­li­ser cette expé­rience, mais plutôt d’augmenter l’expérience poli­tique d’un maxi­mum de membres pour que ceux-ci puissent déve­lop­per leur propre lea­der­ship. Pour ce faire, Parker et Gruelle recom­mandent de mul­ti­plier les for­ma­tions ouvertes aux membres, de faci­li­ter l’accès aux postes de res­pon­sa­bi­lité et de réduire les avan­tages finan­ciers liés à ces postes pour éviter que les élu-e-s ne s’y accrochent dans le seul but d’échapper aux dif­fi­ciles condi­tions de tra­vail de leur emploi d’origine[20].

Les modèles de prise de déci­sion démo­cra­tique à la base qu’ils pro­posent n’impliquent pas néces­sai­re­ment une assem­blée géné­rale unique regrou­pant tous les membres. Dans le milieu hos­pi­ta­lier, où un tel modèle n’est pas appli­cable, McAlevey pré­sente plutôt un modèle fondé sur des délé­gué-e-s syn­di­caux pro­ve­nant de chaque équipe de tra­vail. L’idée est d’inclure les « lea­ders orga­niques » – c’est-à-dire les membres qui ont l’estime de leurs col­lègues – de chaque unité de tra­vail, pour chaque quart de tra­vail. Leur rôle est double : infor­mer et mobi­li­ser leurs col­lègues, mais aussi les consul­ter sur les ques­tions syn­di­cales. Ce va-et-vient est per­ma­nent. L’assemblée a donc lieu sur la base de l’équipe de tra­vail et la per­sonne délé­guée est res­pon­sable de faire la liai­son et d’assister aux ren­contres du conseil de délé­gués. Parker et Gruelle notent que ce sys­tème est sou­vent pré­sent, mais lar­ge­ment sous-uti­lisé. La plu­part des syn­di­cats ont des délé­gué-e-s syn­di­caux qui ne sont pas formés pour trans­mettre l’information et consul­ter leurs col­lègues. Ils agissent plutôt en leur nom per­son­nel[21].

Impliquer les membres direc­te­ment pour bâtir la com­ba­ti­vité

Le choix des moyens de lutte est éga­le­ment cru­cial. Bâtir le pou­voir col­lec­tif des tra­vailleuses et des tra­vailleurs requiert l’adoption de moyens uti­li­sant la force du nombre, des moyens qui per­mettent au plus grand nombre d’apprendre en cours de route pour déve­lop­per leurs habi­le­tés futures.

Dans cette pers­pec­tive, McAlevey, Parker et Gruelle notent d’un commun accord l’inefficacité des griefs comme moyen de ges­tion des conflits de tra­vail. McAlevey com­pare cette tac­tique à « pel­le­ter du sable avec une four­chette[22]». Les griefs prennent des années à être trai­tés et dépos­sèdent les tra­vailleurs de la réso­lu­tion des conflits de tra­vail. Le grief est plaidé par des avo­cats devant un tri­bu­nal où per­sonne du milieu de tra­vail concerné n’a jamais mis les pieds.

Il est plutôt sug­géré d’utiliser le grief comme un recours de second ordre. Selon Parker et Gruelle, un syn­di­cat en bonne santé devrait être capable de régler rapi­de­ment un pro­blème en confron­tant direc­te­ment le patron. Des tac­tiques simples et effi­caces peuvent être uti­li­sées : faire cir­cu­ler une péti­tion pour défendre un col­lègue, appe­ler le patron en groupe, trai­ter du cas dans les médias locaux, etc. Un syn­di­cat qui a recours à ce genre de tac­tique fré­quem­ment éta­blira un rap­port de force sur le lieu de tra­vail qui obli­gera le patron à régler rapi­de­ment les pro­blèmes lorsqu’ils lui sont men­tion­nés, par crainte des moyens de pres­sion. Si un grief est néces­saire, ils sug­gèrent de former le ou la membre pour qu’elle fasse la démarche par elle-même. L’idée est de l’accompagner pour la former et « l’empowerer » contre le patron. Le tra­vail n’est repris par un avocat que dans les toutes der­nières étapes et sous super­vi­sion de la membre[23].

Avant d’utiliser des moyens de pres­sion per­tur­ba­teurs comme la grève, McAlevey sug­gère d’utiliser des moyens qui visent à « tester » la déter­mi­na­tion des membres et à bâtir un sen­ti­ment de confiance col­lec­tive entre col­lègues. C’est le rôle d’une « péti­tion majo­ri­taire » par exemple, où on cherche à obte­nir la signa­ture de la quasi-tota­lité des membres. Ou encore, d’une jour­née où cha­cune et chacun portent un auto­col­lant du syn­di­cat. La réus­site de tels évè­ne­ments permet aux syn­di­qué-e-s de réa­li­ser qu’ils sont nom­breux à vou­loir faire front commun contre leur patron[24] (un peu comme la mul­ti­pli­ca­tion du port du carré rouge dans un cégep déve­lop­pait le sen­ti­ment de confiance que la grève allait être votée en 2012).

Ultimement, c’est tou­te­fois la grève qui permet d’établir le rap­port de force. Il n’est pas néces­saire de mettre en appli­ca­tion la grève, mais d’obtenir une menace de grève cré­dible. Et pour qu’une menace soit cré­dible, il faut que la grève sur­vienne suf­fi­sam­ment sou­vent pour paraitre pro­bable à l’employeur. Parler de grève peut sem­bler banal en milieu syn­di­cal, mais McAlevey nous rap­pelle qu’une bonne partie des direc­tions syn­di­cales contem­po­raines ne croient tout sim­ple­ment plus à cette tac­tique. Pour ces direc­tions, les employeurs ont gagné la lutte des lois du tra­vail et le ter­rain de bataille s’est déplacé vers l’opinion publique, les négo­cia­tions poli­tiques et la concer­ta­tion avec les patrons. La grève serait une relique du siècle der­nier[25]. Le tour­nant vers la « concer­ta­tion » de plu­sieurs syn­di­cats au Québec est homo­logue. Pourtant, dans No Shortcuts, McAlevey fait une étude com­pa­rée entre plu­sieurs syn­di­cats locaux et les résul­tats sont lim­pides : les syn­di­cats qui font des grèves régu­liè­re­ment obtiennent de meilleures condi­tions de tra­vail[26].

Bâtir des soli­da­ri­tés concrètes avec la com­mu­nauté

McAlevey admet tou­te­fois que dans le sec­teur des ser­vices – sur­tout les ser­vices publics comme l’éducation et la santé –, la grève a moins d’impact sur l’employeur que dans les sec­teurs indus­triels. Or, ce pro­blème est contre­ba­lancé par la plus grande capa­cité des tra­vailleuses et des tra­vailleurs des ser­vices à ren­trer en contact avec la com­mu­nauté et obte­nir son sou­tien[27]. Cette dimen­sion fon­da­men­tale porte McAlevey à croire que les ser­vices sont aujourd’hui le nou­veau lieu que doivent pri­vi­lé­gier les orga­ni­sa­tions syn­di­cales, d’autant plus que ce sont des emplois plus dif­fi­ciles à délo­ca­li­ser.

Cette soli­da­rité com­mu­nau­taire est tou­te­fois loin d’être auto­ma­tique. Si aucun tra­vail préa­lable n’est fait, la rhé­to­rique patro­nale des usa­gers « pris en otage » par les moyens de pres­sion pré­vau­dra. Il ne suffit pas non plus de faire une bonne cam­pagne de rela­tions publiques pour obte­nir ce sou­tien. McAlevey constate que trop sou­vent, même les meilleurs syn­di­cats ont ten­dance à appli­quer un modèle d’organisation solide à l’interne, mais lorsqu’ils se tournent vers la com­mu­nauté, ils uti­lisent des moyens de mobi­li­sa­tion super­fi­ciels, comme des cam­pagnes de publi­cité par exemple[28].

La dif­fé­rence entre la mobi­li­sa­tion super­fi­cielle et le deep orga­ni­zing (ou sim­ple­ment, l’organisation) est que ce type de mobi­li­sa­tion repose sur une approche com­mu­ni­ca­tion­nelle uni­di­rec­tion­nelle. Un groupe (le syn­di­cat) inter­pelle la com­mu­nauté et lui demande son sou­tien. L’organisation repose sur l’inclusion des per­sonnes concer­nées dans le pro­ces­sus de mobi­li­sa­tion en tant que tel. Ainsi, à l’interne d’un syn­di­cat, le modèle d’organisation est plus démo­cra­tique et implique direc­te­ment les tra­vailleuses et les tra­vailleurs dans le plan d’action, alors que les membres sont pas­sifs dans le modèle de mobi­li­sa­tion et sont sol­li­ci­tés ponc­tuel­le­ment par le haut lorsque néces­saire. La même dis­tinc­tion pré­vaut à l’extérieur du syn­di­cat : une approche d’organisation vise à impli­quer la com­mu­nauté dans la lutte elle-même[29].

Or, pour impli­quer la com­mu­nauté, il faut uti­li­ser les liens orga­niques déjà exis­tants entre les tra­vailleuses, les tra­vailleurs et leur milieu. C’est ce que McAlevey nomme le whole-worker orga­ni­zing. Au lieu de penser le lieu de tra­vail et le lieu de vie comme deux enti­tés dis­tinctes, il faut prendre le temps de retra­cer les liens qui unissent déjà ces deux lieux[30]. D’ailleurs, McAlevey note que les lea­ders orga­niques en milieu de tra­vail sont aussi sou­vent des lea­ders dans leur com­mu­nauté. À cette fin, l’ASP permet de révé­ler ces liens.

Elle sug­gère notam­ment d’inclure les conjointes et les conjoints dans les acti­vi­tés syn­di­cales (et d’offrir un ser­vice de garde pour faci­li­ter cela), d’inclure les usa­gères et les usa­gers des ser­vices en uti­li­sant la rela­tion déjà exis­tante sur le lieu de tra­vail (parents d’élèves, patients, etc.) ou encore d’intervenir syn­di­ca­le­ment dans les milieux où se concentrent les membres (loge­ments, espaces cultu­rels, etc.) comme on l’a vu dans l’exemple de la lutte pour les loge­ments sociaux à Stamford.

Le meilleur exemple d’une telle approche est incarné par la grève du per­son­nel ensei­gnant de Chicago en 2012. Pour pré­pa­rer cette grève, les ensei­gnantes et les ensei­gnants ont tissé des liens avec les parents plu­sieurs années à l’avance, les impli­quant direc­te­ment dans les évè­ne­ments qui visaient à com­battre les fer­me­tures d’école et les coupes en édu­ca­tion. Pendant la grève elle-même, plu­sieurs gré­vistes étaient libé­rés des lignes de pique­tage pour rejoindre un maxi­mum de parents et les invi­ter à par­ti­ci­per aux moyens de pres­sion. La com­mu­nauté autour des écoles s’est donc jointe au pique­tage et aux mani­fes­ta­tions quo­ti­diennes, créant une soli­da­rité tan­gible qui va bien au-delà de « l’opinion publique »[31].

Conclusion

L’intérêt de ces pro­po­si­tions, c’est qu’elles ne sont pas abs­traites ou décon­nec­tées de la réa­lité syn­di­cale. Elles ont été tes­tées avec succès à plu­sieurs endroits aux États-Unis, dans des contextes simi­laires, voire plus hos­tiles que le nôtre, et la riche lit­té­ra­ture qui les décrit nous permet d’apprendre dans le détail com­ment elles fonc­tionnent. McAlevey note d’ailleurs que la plu­part de ces approches ne sont pas nou­velles : ce sont ulti­me­ment des méthodes qui exis­taient au moment de l’émergence du syn­di­ca­lisme amé­ri­cain au début du XXe siècle. À l’époque, le syn­di­ca­lisme indus­triel était basé sur l’action des membres eux-mêmes, sur l’ancrage dans la com­mu­nauté (les grèves mobi­li­saient tout le voi­si­nage), sur des pra­tiques pro­fon­dé­ment démo­cra­tiques et sur l’établissement d’un rap­port de force direct avec l’employeur[32]. Renouveler le syn­di­ca­lisme ne requiert pas de réin­ven­ter la roue, mais plutôt de s’inspirer de ces pra­tiques qui ont fait leurs preuves hier et aujourd’hui. À cet égard, No Shortcut, Raising Expectations, Democracy Is Power et How to Jump Start your Union sont des guides pré­cieux, ponc­tués d’exemples et de conseils pour adap­ter cette approche au syn­di­ca­lisme contem­po­rain.

Alain Savard[1]


Notes

  1. Doctorant en science poli­tique à l’Université York (Toronto).
  2. Jane F. McAlevey, Raising Expectations (and Raising Hell). My Decade Fighting for the Labor Movement, Londres, Brooklyn (NY), Verso, 2014.
  3. Jane F. McAlevey, No Shortcuts. Organizing for Power in the New Guilded Age, Oxford, Oxford University Press, 2016.
  4. Mike Parker et Martha Gruelle, Democracy Is Power. Rebuilding Unions from the Bottom Up, Detroit, Labor Notes, 1999.
  5. Mark Brenner, Jenny Brown, Jane Slaughter, Samantha Winslow et Alexandra Bradbury, How to Jump-Start Your Union. Lessons from the Chicago Teachers, Detroit, Labor Notes, 2014.
  6. Voir le texte de Kim Moody dans ce numéro, « Labor Notes, ou les mémoires d’une base ouvrière ».
  7. McAlevey, Raising Expectations, op. cit., p. 37‑39 ; McAlevey, No Shortcuts, op. cit., p. 4.
  8. McAlevey, Raising Expectations, op. cit., p. 41‑42.
  9. McAlevey, No Shortcuts, op. cit., p. 9‑10 (notre tra­duc­tion).
  10. En anglais, McAlevey uti­lise le terme advo­cacy model. Le terme équi­valent n’existe pas en fran­çais. Le syn­di­ca­lisme de concer­ta­tion est pro­ba­ble­ment la variante la plus proche dans le jargon syn­di­cal qué­bé­cois, mais comme McAlevey invente sa propre clas­si­fi­ca­tion, il est pré­fé­rable de ne pas uti­li­ser un terme déjà en cours ici pour faire la dis­tinc­tion.
  11. David Camfield, La crise du syn­di­ca­lisme au Québec et au Canada. Réinventer le mou­ve­ment ouvrier, Ville Mont-Royal, M édi­teur, 2014.
  12. McAlevey, No Shortcuts, op. cit., p. 10‑12.
  13. Camfield, op. cit.
  14. McAlevey, Raising Expectations, op. cit., p. 119‑124.
  15. Parker et Gruelle, op. cit., p. 87.
  16. McAlevey, Raising Expectations, op. cit., p. 119‑124.
  17. Parker et Gruelle, op. cit., p. 42‑43.
  18. Sur ce thème, voir le livre de Christian Nadeau, Agir ensemble. Penser la démo­cra­tie syn­di­cale, Montréal, Somme toute, 2017.
  19. Brenner et al., op. cit.
  20. Parker et Gruelle, op. cit., p. 53, 104, 118, 177‑179.
  21. Ibid., p. 96‑97, 136‑139.
  22. McAlevey, Raising Expectations, op. cit., p. 93.
  23. Parker et Gruelle, op. cit., p. 59 ; McAlevey, Raising Expectations, op. cit., p. 93.
  24. McAlevey, No Shortcuts, op. cit., p. 37‑39.
  25. McAlevey, Raising Expectations, op. cit., p. 137.
  26. McAlevey, No Shortcuts, op. cit., p. 32‑33.
  27. Ibid., p. 29.
  28. Ibid., p. 59.
  29. Ibid., p. 58‑59.
  30. Ibid., p. 27‑70.
  31. Brenner et al., p. 157‑158.
  32. McAlevey, No Shortcuts, op. cit., p. 19, 30, 33.


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